高維君說。
真正有生命力的組織一定以顧客為中心，所有的員工都走向流程，面向顧客。 因為用戶的訴求鼓舞了個人，像脈沖一樣持續沖擊整個組織，使組織充滿生命力。
本文復印件來自蔣偉良博士線的課程“過程型組織15講”。 關注“高維學堂”，在后臺回復“蔣偉良知識卡”，就可以得到15張在這條線上上課的所有知識卡。
01
大多數公司的價值觀都是以顧客為中心的。 大家都堂堂正正地主張自己以顧客為中心，顧客至上，顧客第一。 但是，我們進入內部，深入理解后，就會發現中國的很多公司不是以顧客為中心，而是以上司為中心，以部門為中心。
我們先來看兩個例子。
例子:次財務清算需要8個人簽名嗎？
這個例子經常發生在我們身邊。 我相信我們大多數人都有過類似的經歷。 結算簽字過程。 我不知道大家的財務清算流程是怎么樣的，讓我給你看一下客戶的例子。
有一次，我的顧客員工反映企業的每個事件都非常低效，進展非常緩慢。 例如，作為銷售員每天都在花錢，但清算速度特別慢，所以必須自己墊付錢，經常對他們的工作狀態產生很大的影響。
聽到他們的反饋，我做了一個簡單的調查。 然后他們發現他們的財務清算程序必須簽八個名字。 一名員工報銷時，由他的上級、上級、上級的上級簽字。 然后財務部門有兩三個會計簽字，由財務負責人簽字，再由企業副總裁簽字。 最后由上司簽字。
其實，這些身體幾乎什么都沒做，也沒有產生價值，大家基本上一眼就簽字同意了，因為全周期有兩個多月的時間等待著。
在領導那里，他不著急。 他今天可能在會議上明天很忙地拜訪客戶。 直到有一天被催促，他才開始簽很多字。 而且，大部分簽名都沒看，所以我同意了。 我問他:你怎么連看都沒看就同意了？ 我回答說因為后面有業主，所以關門了。
然后，上司也沒怎么看就同意了，我又問他:那你為什么同意？ 他說他都簽了七個字，我不同意嗎？
你在現實中也經常遇到這樣的例子嗎？ 這樣，大家每天都為簽名簽名，這個過程產生了價值嗎？ 沒有以客戶為中心嗎？ 沒有反而導致企業效率低下，大家都做著有點效率低下的工作。
范例:酒店wifi的安裝是如何以顧客為中心的？
讓我們從第二個例子開始。 這個例子在我們身邊。 有一次我住在酒店。 這還是高級酒店。 去前臺登記入住后，請給前臺一張房卡。 上面寫著房間號525。 進入房間后也連接wifi，但輸入525后無論如何都無法連接。 我輸了五次也聯系不上。 我想可能是房間號錯了，然后去門口看了房卡。 上面寫著525。
所以我打電話問了前臺。 前臺向我解釋了。 對不起，我忘記在wifi號碼之前加8個字。 不是525而是8525。 然后在接待處一再表示抱歉。
酒店為了吉利在房間號前面加了八個字。 這是以客戶為中心的嗎？ 不，客戶不在乎這個，但他連接wifi時，如果缺少數字，就永遠無法連接。 這個體驗很差。
我想我們不能怪前臺。 因為前臺也只是執行者。 我相信這一定不是偶然的，而是重復的。
這兩個例子表明我們組織有很多低效無效的工作，這是我們每天工作的常態，我們記得很清楚。
但是，我們必須反省一個問題。 為什么基層員工會犯什么樣的低效和重復錯誤？
首先，從我們的組織形態開始。
古典組織管理理論有專業化分工和科學分層制兩個非常重要的思想。
專業化分工是指分工越細越好，每個人只負責自己的三分之一畝。 專業化分工橫掃組織，分為銷售部、研究開發部、生產部、人事部、財務部等幾個部門。
最終組織產生了嚴重的隔離，像深井一樣也被稱為煙囪型的職工法，可以冒煙，放出各自的煙。
科學分層制是指建立從員工到主管、經理和高級領導的水平。 這個水平形成了所謂的金字塔結構，某個部門乃至部門的每個員工都成了小粒子。 他上下左右都有，不敢越過雷池的半步。 因為他被切斷了。
這個時候他能怎么辦？ 只能以部門為中心，以上級為中心，以上司為中心。
今天，許多公司，特別是中小企業，都以上司為中心。 對員工來說，上司決定了他的迅速發展成長，決定了他的年終獎，所以上司說得對。 照上司的要求做就行了。 長期以來，你會發現我們的眼球對著上司，對著上司，對著部門，但沒有對著顧客。
以前流傳的古典組織管理理論曾經給社會帶來了很大的進步，成也蕭何，敗也蕭何，今天這兩個重要理論有點問題，有什么問題？
隨著效率的提高，客戶的要求不再需要產品，而是需要好的產品，因此此時單純提高生產率是不夠的。
今天客戶的要求越來越高，要求我們反應越來越快，交貨期越來越短，開發和創新的速度越來越快。 但是，此時，我們的組織是剛性結構，因此無法迅速應對外部環境的變化，組織逐漸開始衰退。
02
那么，什么是實現顧客價值的核心重要力量呢？ 滿足和實現顧客價值的公司管理的核心要素是什么？
答案是進程型組織。
在“在理性和平實中生存”的文章中，任正非提出了以公司管理為目的，建立流程型組織。 那么，過程的定義是什么？
流程的定義是連接和集合完美的端到端為用戶帶來價值的活動。
在這個定義中，如果將其進一步分解的話，其中包括8個基本要素。
第一個是輸入。 每個流程都有輸入。 比如，一個顧客的開發過程，我們的輸入來自銷售目標和顧客的訴求。
第二是活動。 動作在這里不是名詞而是動詞。 必須通過員工的動作和行動，做出正確的行動，達到正確的結果。 由于這種行為的制約是過程的活動，過程中的活動1、活動2、活動3本質上是行為1、行為2、行為3，而且為了正確生產過程必須采取正確的行為，全員共同訓練不做正確的行為
第三個是輸出，輸出經過動作加工，一個輸入如何轉換成輸出，例如一個顧客訴為輸入，通過動作加工轉換成一個顧客的計劃，提交給顧客，這個計劃就是輸出。
第二個是職位。 流程中提示的不是部門，而是一定是職位。 因為只有通過職位連接個人，部門間的員工才能實現端到端的協作。
部門和部門之間通過人和人的合作而高效，否則會導致組織的分裂，形成部門的壁壘。 這是我們最不想看到的。
第五，相互作用。 相互作用有兩種關系。 一個是串行的，另一個是并行的。 哪個好？ 當然并行比串行好。 因為既節約了時間，又實現了人與人的合作。
第六是時間。 一定要給流程留出時間，每個動作的執行時間必須保證每個動作的人都有時間觀念。
第七是新聞化接口。 今天已經是新聞化的時代，我們的過程變革必須加上新聞化的界面，才能取得老虎般的效果。
第八是客戶。 我們每個過程的目標都是客戶。
到目前為止我們的過程是內部的，看不到顧客。 但是今天是我們的新過程體系，我們所有的過程都是面向顧客的。 我們必須深刻反省。 我們的過程實現顧客的訴訟了嗎？ 你處理客人的疼痛了嗎？ 如果我們處理這些問題，那是個好過程。 否則，那是個糟糕的過程。
03
這個定義迫切需要泰勒合理分工，確立流水線，這是一百年來科學管理的思想。 具體情況如下。
1、完美的端到端過程。
完美的端到端是指從顧客的訴求到對顧客的訴求。
但事實上，我們經常被切斷，而不是端到端。 我們是一段。 為什么？
由于我們成立了部門，部門責任剛性的邊界中斷了端到端的進程，隔離了進程。
這個端到端的思想不容易。 比如產品開發的趨勢，前端是什么？ 末端是什么？
前端其實是另一個進程的末端，是市場營銷進程。 marketing流程完成的是產品開發的目錄列表，我們稱之為項目任務書。 市場輸入形成了，包括市場訴求、顧客訴求。
過程的最后是什么？ 研發部門完成了樣機，完成的樣品交給了測試部門。 測試部門完成后交給技術部門。 過程部門交給生產部門。 然后交給銷售部門。 但是，研究開發完成的原型已經結束。 關于之后的小批量生產、大批量生產、上市價格、市場營銷，不是研究開發部門的事。 于是，水流到這里中斷了。
好的產品開發過程是去產品開始銷售，形成銷售。 因此，這個端到端將一直持續到產品退市，直到生命周期結束。
2.為用戶創造價值。
1954年，管理大師德魯克寫了一本叫《管理實踐》的書。 他在那本書里陳述了公司的使命。 公司的使命是做顧客。 他說顧客其實不知道訴求，有一家公司創造了訴求，創造了產品，創造了顧客。
40年后，悍馬引用了這個概念，同時擴張了。 公司認為不僅要創造顧客，還需要為用戶創造價值。
今天有很多企業，他們創造了顧客，賺了很多錢，但他們沒有實現顧客價值。
為用戶創造價值的關鍵是無私。 無私精神是整個過程的核心，不是以自我為中心。
無私意味著組織要做出某種犧牲。 一個偉大的組織，以客戶為中心，而不是以自己為中心。 以客戶為中心，換句話說，做雷鋒就是讓別人成功。
當然，生活中的活雷鋒，做好事不留名，不收費。 但是，商業上的活雷鋒做不到這一點。 因此，做商業雷鋒，依然是全心全意為用戶創造價值，但他收錢，承擔價格，一些利益繼續活用自己，為用戶創造價值。
我們經常嘴上說要做雷鋒，但做不到。 為什么呢，為了我們的審查，為了我們的利益。 許多公司追求的是利潤最大化。 但是，無論是德魯克還是悍馬，利潤都絕對不能最大化，利潤會被合理化。
流程是滿足和實現客戶價值的活動連接，而不是簡單的業務流程、業務連接和業務規范。 這是以顧客的訴訟為輸入，結束顧客訴訟的端到端實現過程，這一端到端從顧客的訴訟到顧客的訴訟。
我們的組織成為過程型組織，所有員工面向過程，面向顧客，所有管理者服務員工，只有在這個結構下才能真正刺激每個人的內在主觀能動性。
顧客的訴求可以不斷激發個人，因此顧客的要求不斷像脈沖一樣沖擊整個組織，組織真的有生命力。 這個組織也在不斷滿足顧客價值的過程中提高。
標題：營銷：你的企業是以老板為中心，還是以顧客為中心？
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