王志綱的營銷事物,對房產銷售管理有何啟示
在決策過程中，他的行為可說是教科書版的級別。他賣碧桂園的事物在營銷界一直廣為流傳。
1，明確問題
楊國強在他剛開始創業的時候，他低價買入了很多荒地，然后以“碧桂園”的名義開始進軍房產，但不湊巧的是，當時內地的樓市泡沫破裂，4000戶的碧桂園只賣出了3戶，就差一點就成為了爛尾樓。當時王志綱一眼就看出了核心問題，買房的其他行為存在缺失，沒有賣點。
2，決定目標
為了有賣點，王志綱決定了，既然沒有需求，那就創造需求，在他看來，既然碧桂園賣給普通人的路子行不通，那就一條路走到黑，不惜成本，把碧桂園建成貴族小區。
3，收集有用信息
在當時網絡并非太發達的年代，王志綱為了知道顧客群體到底想要些什么，挨家挨戶的詢問，做記錄，調查了大量有用信息。
4，創建各種可能的解決方案
為了讓碧桂園變成貴族小區，他提出了很多大膽的設想，將小區周圍建一個商業中心，將小區改造成交通紐帶中心，將小區改造成面積巨大，功能齊全的“小社區”等等。
5，仔細評量篩選出的選擇方案
在他們的精心隱秘的商討下，除去了很多沒用的方案，最終確定建造一些設施，把目標受眾放在有錢人身上，把有錢人吸引過來居住。
6，確定最佳的方案
在商量了幾個星期之后，王志綱和其他老板們一致決定，那就是建一所貴族學校，并且在學校周圍建住宅樓，以此來引起有錢人的兒女來讀書，并且讓學生的家屬購物附近的樓房。
7，擬訂行動計劃確實執行
在建造了一座奢華的學校之后，時間和結果證明了，他們成功了吸引了無數的有錢人來居住，獲得了一筆巨額資金。
8，檢討成效
的確取得了很大的成效，碧桂園成為當時炙手可熱的樓盤，貴族學校高昂的學費也給碧桂園帶來了很大一筆流動資金，解決了當時碧桂園的經濟問題，可以說當時這一個事例成了一樁美談，王志綱也因為這次事物一舉成名。他被后世稱為，“中國學區房第一人”。
TCL國際市場營銷策略及其啟示
重組湯姆遜
案例主體： TCL集團
市場地位：國內彩電領先品牌、國際市場趕超者
市場意義： TCL重組湯姆遜，為中國公司走出去樹立了一個戰略典范。
市場效果：在技術上，合資公司已經為TCL帶來了世界最先進的“第五代背投”，在國際市場的搶占上，TCL已經成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危機。
案例背景：近些年，具有規模、制造成本優勢的國內彩電業，在進軍國際市場時，面臨研發力量薄弱、貿易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等相關問題，特別是研發力量薄弱、貿易壁壘兩大問題，有大可能讓國內彩電公司在彩電技術升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。
2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜舉行彩電業務合并重組協議：而美國當地時間11月24日，美國商務部初步裁定中國一些電視機生產商向美國市場傾銷其商品，已圈定的長虹、TCL、康佳、廈華4家強制調查對象都被認定存在傾銷，傾銷價差為27.94%到45.87%。這一個裁定，對其他幾家的打擊是致使的，特別是長虹、它占據了國內出口到美國份額的半數以上。但正因為TCL的兼并，它不僅不會受損，反而是最大的收益者，填補了其他公司留下的市場空白。
TCL重組湯姆遜事物回放
2003年11月，TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產，設立一合資公司，TCL集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產廠房、研發機構、銷售網絡等業務投入新公司；而湯姆遜則會將所有位于墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產廠房、所有DVD的銷售業務、以及所有彩電及DVD的研發中心投入新公司。TCL－湯姆遜公司成立后，其全球彩電銷售額將達1800萬臺，而去年全球彩電冠軍三星的業績是1300萬臺。
TCL策略解析
突破專利與研發實力薄弱的技術天花板
如今我國彩電公司在核心技術方面，基本上沒有專利權。在以往，核心零部件雖然需向外資公司采購，但國內公司依靠整機成本優勢，在市場上還是有一定的話語權。但2002年年底，湯姆遜公司向我國彩電公司提出索要專利費的通牒，提出的專利共達20項，范圍從小于20英寸的小彩電到25英寸的大彩電，平均每臺要價1美元。作為老牌彩電公司，湯姆遜在傳統彩電領域擁有3萬4千多項專利，中國彩電商品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯姻湯姆遜，TCL就輕易化解了專利危機。
從全球范圍來看，電視技術發展的速度越來越快，電視更新換代的周期越來越短。中國公司從零開始搞研發，能否在短期內取得突破，是一個很大的疑問。
TCL通過與湯姆遜的合資，很好地解決了研發環節薄弱的問題。根據協議，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發中心都歸合資公司所有。湯姆遜擁有傳統電視機的所有主要專利和大多數數字電視與DVD專利。合資公司成立以后，TCL雖然仍會按照市場規則支付專利費用，但李東生表示，合資公司有能力產生新專利。很快，TCL就以實質行動證明了李東生的話。2003年年底，TCL與湯姆遜研制生產的85HZ背投電視，通過國家廣播電視商品質量監督檢驗中心的驗證。85HZ背投電視是“第五代背投”，TCL此舉，使得它在背投領域，超越了長期領先的長虹。而且，這一突破也將為TCL帶來豐厚的利潤，據傳聞，已有多家國外背投品牌向TCL購物此項專利技術。
繞開貿易壁壘
從1988年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實施反傾銷調查，并于1991年對我國彩電征收15.3%的最終反傾銷稅；中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達10年之久。2003年5月，美國也開始對我國彩電實施反傾銷調查。2003年11月24日，美國商務部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機存在傾銷行為。
如果裁決結果依然是肯定的，那么今后五年內，美國進口我國彩電的稅率將提高30%以上。這對我國彩電生產公司來說，將是毀滅性的打擊。據統計，如今我國彩電出口到美國市場已經超過400萬臺，如果征收高額關稅，我國彩電將只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場，我國彩電超過1500萬臺的生產能力將被閑置。
如果不想坐以待斃，國內彩電公司必須想辦法突破越來越嚴重的貿易壁壘。
2002年9月，TCL成功收購了德國老牌電視生產公司施耐德，通過建立歐洲生產基地，繞開了歐盟的貿易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集中在德國、英國和西班牙三國；生產所在地的勞動力成本高昂；原有重要顧客在破產前已流失不少。
而湯姆遜則不一樣，在歐洲和北美均擁有當地的強勢品牌，而且在歐美已經建立了相對完善的營銷網絡；其生產基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國，雖然這些國家勞動力成本相對中國要高，但與日、韓等地相對比，依然有較強的優勢。而且，TCL-湯姆遜如果采用的是主要零部件在國內生產，墨西哥、波蘭等地整機裝配的辦法，將可以繼續發揮國內勞動力成本較低的優勢。2004年，TCL-湯姆遜將通過其原先設在墨西哥的彩電制造廠出口北美地區，從此重新邁進美國市場的大門。
節約品牌推廣成本
在進入國際市場時，由于品牌推廣成本的高昂，國內公司除了海爾等少數公司外，大多采用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產的方式。這樣使得國內公司僅可以獲得微薄的加工利潤。
海爾早在1998年就開始實施國際化戰略，但直到2003年，其冰箱才在美國市場取得一定成績。為此，在進入日本市場時，海爾調整了策略，雖然還繼續堅持采用自有品牌，但銷售網絡借助當時家電生產商——三洋的幫忙。
海爾可以在海外市場取得成績，一定程度上還與其生產的商品沒有面臨更新換代的問題。而電視則不一樣，據已公布的信息顯示，美國計劃在2006年關閉模擬電視；歐洲各國計劃在2010年關閉模擬電視。與之相對應的是這幾年，美國、歐洲市場數字彩電的銷售額大增。而另外一個方面，數字電視領域蘊藏的巨大商機，已經引起各大公司的重視，連惠普、摩托羅拉等IT公司都先后宣布將生產數字彩電。
如果TCL采用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時間建設銷售網絡，讓當地潛在顧客接受TCL品牌。但風云變幻的市場能給TCL留出時間嗎？
與湯姆遜的合作，使TCL面臨的難題迎刃而解。百年品牌——湯姆遜如今為全球四大消費電子類生產商之一，是全球第一臺互動電視專利技術的擁有者，在數字電視、解碼器、調制解調器、DVD機、MP3播放器、電子圖書和家用數字網絡等方面均處于世界領先地位，是歐美潛在顧客認可的數字巨人。旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象。經歷多年經營，在歐美已有龐大的銷售網絡。利用這些有利條件，可以大大節約TCL進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。
標題：營銷策劃的概念(王志綱的營銷事件,對房地產銷售管理有何啟示)
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